Três horizontes da transformação por IA

A maioria das organizações está apenas começando sua jornada de IA. Uma nova pesquisa global revela como as empresas podem avançar da adoção pessoal para a captura do valor organizacional.

A IA é hoje a prioridade número 1 dos investimentos em tecnologia para muitas organizações, e seus líderes têm colocado ferramentas poderosas nas mãos dos funcionários, automatizado aspectos dos fluxos de trabalho e incentivado todos a experimentar. No entanto, os resultados permanecem aquém de suas expectativas e ambições.

O motivo começa a ficar claro: não é simplesmente porque mais pessoas utilizam essa tecnologia que a IA gerará valor para a organização. Ganhos de produtividade individual são importantes, mas raramente se traduzem em vantagem duradoura se o restante da organização permanece inalterado.

As empresas que mais conseguem avançar nessa área fazem duas coisas cruciais de maneira diferente. Primeiro, concentram-se nas áreas em que a IA é capaz de gerar mais valor, redesenhando e reconfigurando os fluxos de trabalho com base no que a tecnologia possibilita, em vez de disseminar projetos-piloto pela organização ou simplesmente automatizar processos existentes. Segundo, tratam a transformação por IA como um esforço de mudança organizacional, não como uma simples implementação da tecnologia, e investem nas rotinas de trabalho, comportamentos, habilidades, práticas de liderança e gestão da mudança necessários para consolidar novas maneiras de trabalhar.

Para compreender melhor o grau de prontidão dos funcionários e da própria organização para a transformação por IA, conduzimos uma pesquisa global com 750 funcionários e líderes de diversos setores. Os resultados mostram que a maioria das organizações ainda está iniciando sua jornada de transformação impulsionada pela IA – e que os funcionários estão mais preparados para utilizar a IA do que suas organizações estão prontas para efetuar as mudanças que ela demanda. Eliminar esse descompasso pode ser a diferença entre o burburinho em torno da IA e a geração de valor real por meio dela.

Classificamos as organizações em três “horizontes” com base no grau em que a IA foi incorporada ao trabalho do dia a dia¹. No primeiro, o horizonte de capacitação, a organização oferece aos funcionários acesso a ferramentas genéricas de IA para auxiliar aspectos de suas funções atuais. No segundo, o horizonte de automação, a empresa automatiza e aprimora os fluxos de trabalho interfuncionais existentes utilizando IA em escala. E, no terceiro, o horizonte de reinvenção, a empresa reimagina de forma criativa como o trabalho é executado e redesenha funções, processos de trabalho e modelos operacionais para tirar pleno proveito do potencial da IA (veja Box, “Sobre a pesquisa”).

Entre os líderes pesquisados, não somente 11% afirmam que sua organização se encontra no horizonte de reinvenção, como a maioria deles, em todos os três horizontes, relata que a IA ainda não gerou valor organizacional significativo em termos de desempenho comercial, redução de custos, experiência dos funcionários ou resultados para o cliente.²

Os resultados da pesquisa nos apresentam um panorama atual das organizações em diferentes horizontes de maturidade da transformação por IA. Dada a rapidez com que os recursos de IA evoluem, não chega a surpreender que elas ainda estejam aprendendo a converter os ganhos de produtividade individual em benefícios organizacionais tangíveis.

Neste artigo, examinamos como as organizações estão capturando valor nos três horizontes da transformação por IA: capacitação, automação e reinvenção. Também identificamos os fatores pessoais e culturais mais relevantes em cada um, e as ações que os líderes podem empreender agora para transformar a experimentação em valor organizacional duradouro.

A maioria dos funcionários está pronta para a IA. A maioria das organizações, não.

A prontidão dos funcionários e da organização é fundamental para capturar valor com a IA. Pedimos a todos os 750 participantes da pesquisa que avaliassem sua prontidão pessoal; e, a um subgrupo de 608 líderes (executivos, líderes seniores e gerentes de nível médio),³ que avaliassem a prontidão de suas respectivas organizações. Definimos essas categorias da seguinte forma:

• A prontidão pessoal reflete não apenas a adoção da IA, mas também se os funcionários se sentem apoiados, capazes e prontos para trabalhar de maneira diferente com essa tecnologia. Isso inclui saber se cada um tem acesso às ferramentas adequadas, sabe como utilizá-las e confia que a organização oferecerá suporte ao longo do processo contínuo de mudanças.
• A prontidão organizacional indica se os líderes consideram que a organização está preparada para realizar as mudanças culturais e de pessoal necessárias para se tornar genuinamente agêntica. Isso implica mais do que implementar ferramentas e abrange não apenas o redesenho dos fluxos de trabalho em torno da IA, mas também a aquisição de uma fluência básica em IA pela liderança. Trata-se do mais notável esforço de requalificação das últimas décadas. Exige alocar recursos para novas formas de trabalhar (incluindo o planejamento estratégico da força de trabalho) e reformular as normas culturais e comportamentais necessárias para sustentar a mudança ao longo do tempo.

Por que a prontidão organizacional é mais importante

A pesquisa também mostra que a prontidão organizacional – não a individual – é o fator mais fortemente associado à criação de valor tangível. De fato, a variação na prontidão organizacional explica 48% do descompasso entre empresas cujos líderes extraem valor da IA e aquelas onde isso não acontece, enquanto as diferenças na prontidão pessoal respondem por apenas 25% dessa lacuna.

Isso sugere que a evolução dos fluxos de trabalho, do modelo operacional, dos comportamentos de liderança e da cultura de uma organização é quase duas vezes mais importante do que a prontidão individual para adotar a IA quando se trata de determinar se a tecnologia trará ou não benefícios tangíveis para o negócio.

Embora a prontidão organizacional seja mais crucial para extrair valor da IA, os líderes não devem subestimar a prontidão individual. Ambos os tipos de prontidão são precursores da jornada de transformação que a organização e suas equipes precisam empreender.

Na verdade, essas constatações da pesquisa deixam clara uma distinção fundamental entre a adoção individual da IA em escala – algo que a maioria das empresas busca – e a transformação organizacional impulsionada pela IA, que ainda é rara. A adoção da IA em escala no nível individual significa que os funcionários utilizam ferramentas de IA para uma ampla gama de atividades – desde redigir emails e resumir apontamentos de reuniões até analisar dados, criar apresentações e se preparar para interagir com a liderança ou com clientes. No entanto, embora os indivíduos possam trabalhar com mais rapidez, a organização como um todo tende a continuar operando da mesma maneira que antes.

A transformação promovida pela IA exige que a organização, enquanto sistema, modifique fundamentalmente seu modo de trabalhar, tomar decisões, organizar equipes e criar valor. A prontidão organizacional ainda é não só o maior ponto cego, mas também a maior oportunidade para que essa transformação se concretize.

Líderes criam as condições para o sucesso da transformação com IA

Para muitos líderes, o desafio consiste em reconhecer em que medida o modelo operacional da empresa tem de evoluir. É por isso que o tradicional mantra da liderança – “trazer os funcionários a bordo” – precisa significar mais do que apenas incentivar a utilização das ferramentas de IA. O verdadeiro trabalho é liderar as mudanças de comportamento em nível institucional.

As organizações que atualmente geram mais valor com a IA estão reformulando suas normas, fluxos de trabalho, processos decisórios, funções e estruturas, alocação de recursos e expectativas de desempenho. A confiança também é fundamental – não apenas na IA como tecnologia, mas também na própria organização e em seus líderes, para orientar as pessoas em meio a essas mudanças significativas e apoiá-las durante as disrupções.

Para os líderes que iniciam uma transformação com IA, algumas perguntas imprescindíveis são:

• Onde a IA criará valor?
• Como o trabalho precisará mudar para capturar esse valor?
• Que habilidades preciso desenvolver?
• Como gerenciar um sistema que combina humanos e agentes?

As escolhas não surgem organicamente de experimentações vindas de baixo para cima. A alta liderança precisa ter fluência suficiente nas implicações da IA para articular uma visão ousada da evolução futura da organização.

Embora apenas 11% dos líderes relatem que sua organização esteja no horizonte de reinvenção, esse grupo é o que tem maior probabilidade de capturar benefícios tangíveis para a empresa ao reimaginar o modo como o trabalho será executado com IA. Quarenta e oito por cento dos líderes desse grupo relatam extrair valor da IA, em comparação com 24% no horizonte de automação e 13% no horizonte de capacitação.

Entre os líderes entrevistados, 84% no horizonte de capacitação e 68% no horizonte de automação afirmam que sua organização não está preparada para realizar as mudanças culturais e de pessoal necessárias para um futuro agêntico. Mesmo no horizonte de reinvenção, 44% dos líderes dizem que sua organização não está pronta para essas mudanças.

A maioria das organizações ainda está desenvolvendo as capacidades e experiências necessárias para extrair valor da IA. Os resultados da pesquisa indicam um caminho para os líderes avançarem nessa jornada.

A IA cria potencial. As pessoas criam valor.

Nem todas as empresas são capazes de atingir rapidamente o horizonte de reinvenção. Muitas delas, nos dois primeiros horizontes, precisam antes definir um caso de negócio claro. Nossa pesquisa identifica, com base nas respostas dos líderes, quais são os fatores de prontidão pessoal e organizacional que mais fortemente preveem a capacidade de extrair valor tangível da IA.⁴

A confiança é fundamental, não importa qual seja o ponto de partida

Os resultados da pesquisa mostram que a confiança na organização é o fator de prontidão mais crítico nos três horizontes. Os funcionários precisam confiar que a organização os apoiará durante todo o processo e não exigirá que simplesmente assimilem as mudanças. As transformações por IA podem alterar de modo fundamental como as pessoas trabalham, assumem responsabilidades e percebem o valor que têm para a organização. Os funcionários precisam que os líderes sejam sinceros sobre o que irá mudar, claros quanto às expectativas e justos no suporte que oferecem durante a transição. Quando existe esse grau de confiança, funcionários de todos os níveis se mostram mais dispostos a embarcar nessa jornada e a fazer parte da transformação.

Entrevistados de todos os níveis hierárquicos e de todos os horizontes afirmam se sentir angustiados diante das mudanças no trabalho provocadas pela IA, mostrando a importância do papel da liderança neste momento. Gerentes de nível médio relatam níveis de ansiedade particularmente elevados: um em cada quatro expressa preocupação (em comparação com um em cada cinco funcionários de outros níveis). Vale notar que os entrevistados que dizem não contar com apoio da organização durante as transformações provocadas pela IA são 1,5 vez mais propensos a se sentir ansiosos com essas mudanças do que aqueles que relatam um alto nível de confiança.⁵

Uma distinção importante que aparece nas discussões sobre IA é a diferença entre reduzir a ansiedade e estabelecer confiança. Ambos os aspectos estão relacionados, mas não são a mesma coisa. Muitas vezes, os líderes reagem às preocupações dos funcionários tentando tranquilizá-los de que a IA não comprometerá seus empregos nem modificará drasticamente a organização. Isso pode reduzir a ansiedade temporariamente, mas não gera necessariamente confiança – em especial se os funcionários suspeitarem de que não é realista que tais garantias se mantenham ao longo do tempo. Em um período de disrupção tão significativo quanto este, certo grau de ansiedade é compreensível e apropriado. A meta não deve ser eliminar por completo a ansiedade, mas criar confiança em meio à incerteza e às mudanças.

Os líderes criam confiança quando comunicam o que sabem – e o que não sabem. Os funcionários tendem a confiar mais em líderes que admitem a incerteza com sinceridade e explicam como as decisões serão tomadas. A confiança também se baseia nas ações dos líderes: se eles cumprem o que prometem, investem na qualificação dos funcionários e realocam talentos à medida que as funções e o trabalho evoluem. Em nossa pesquisa, organizações com níveis mais elevados de confiança relatam extrair maior valor de suas iniciativas de IA.

Horizonte 1: capacitação

Embora as organizações no primeiro horizonte estejam focadas na implantação de ferramentas de IA para elaborar apresentações, resumir reuniões e se preparar para interações com clientes, aquelas que obtêm benefícios tangíveis para o negócio também mudam comportamentos e redesenham processos de trabalho de modo a integrar a IA em toda a empresa.

No nível organizacional, os líderes são 5,3 vezes mais propensos a afirmar que extraem valor da IA quando os fluxos de trabalho são redesenhados do que quando permanecem inalterados (32% contra 6%, respectivamente). Contudo, a obtenção desses benefícios exige não só mudanças nas rotinas de trabalho, mas também que cada funcionário mude – algo refletido no fato de que, segundo os entrevistados, a adaptação do trabalho do dia a dia é o fator de prontidão pessoal mais importante na geração de valor organizacional.

Horizonte 2: automação

As organizações que se encontram no segundo horizonte utilizam a IA para automatizar processos interfuncionais de ponta a ponta. Para os líderes que relatam que suas organizações estão buscando alcançar esse horizonte de maturidade em IA, o fator que determinará se a empresa conseguirá ou não extrair valor são as alterações no modelo operacional.

As organizações nesse horizonte já implementaram ferramentas genéricas de IA para auxiliar os funcionários em tarefas individuais. Agora, estão utilizando a IA em escala para transformar de ponta a ponta os processos de trabalho que envolvem silos funcionais e estruturais. Por exemplo, sistemas de IA podem encaminhar pedidos de clientes, gerar respostas e direcionar casos complexos para atendimento humano. 

Porém, os fluxos de trabalho não estão sendo apenas automatizados; também estão sendo otimizados e aprimorados. O que impede essas organizações de avançar para o horizonte de reinvenção é o fato de ainda partirem do estado atual e se esforçarem para otimizá-lo, em vez de reimaginarem os processos a partir do zero.

Neste horizonte, os principais fatores que permitem extrair valor tangível da IA são a definição de uma visão sistêmica para o redesenho da organização, a criação de diretivas ancoradas no valor potencial para o negócio, a realocação ativa de recursos e a modificação da estrutura e das funções formais da organização para que esta possa se beneficiar da transformação dos processos. Entretanto, alterações na estrutura e na alocação de recursos podem criar a sensação de que há vencedores e perdedores na organização, o que alimentará a resistência à mudança de alguns líderes.

No nível organizacional, os líderes são 3,9 vezes mais propensos a relatar a obtenção de valor tangível quando suas equipes demonstram elevada fluência em IA do que quando suas equipes têm baixa fluência (35% contra 9%, respectivamente). Isso indica o quanto é crítico que os líderes possuam não só expertise em seu domínio de negócio, mas principalmente conhecimento tecnológico e compreensão da IA.

Horizonte 3: reinvenção

As organizações no terceiro horizonte avançaram da automação de processos para a reinvenção da maneira como o trabalho é realizado, tendo a IA como elemento central. Cada horizonte parte do anterior, o que significa que todos os desafios relacionados à capacitação e à automação continuam presentes. No entanto, as organizações neste horizonte já não começam mais do estado atual e o automatizam; elas redesenham do zero o trabalho, as funções, os fluxos de processos e os modelos operacionais.

A reinvenção é não só o nível de mudança mais desafiador, mas também o que oferece o maior potencial de valor. As oportunidades vão muito além da implementação da tecnologia. Cada vez mais, o fator limitante é a capacidade dos líderes de reimaginar criativamente como o trabalho será executado com o auxílio da IA.

Neste horizonte, as organizações não estão apenas aprimorando os comportamentos dos colaboradores (como se observa no horizonte de capacitação); estão modificando comportamentos organizacionais coletivos. Essas mudanças culturais definem a forma como os líderes conduzem a organização e como ela opera em essência. As respostas dos líderes sugerem que, neste horizonte, as mudanças de comportamento no nível organizacional são o fator mais importante associado à captura de valor – juntamente com a confiança no nível pessoal.

Por McKinsey & Company

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